Quelles leçons tirez-vous du 1er semestre 2026 du tourisme au Maroc et quelles sont les perspectives de fin d’année ?
Le premier semestre 2026 confirme une trajectoire que l’on pressentait déjà : le Maroc ne se contente plus de rattraper son retard, il installe une nouvelle norme de performance. Après une année 2025 record (près de 20 millions de visiteurs et environ 138 milliards de dirhams de recettes voyages), la dynamique s’est poursuivie sur les premiers mois de 2026, portée par une Europe toujours motrice — France, Allemagne, Pologne notamment en forte progression — et par un marché nord-américain qui commence, enfin, à monter en puissance.
La vraie leçon de ce semestre n’est pas dans les chiffres, mais dans ce qu’ils révèlent : notre destination a gagné en résilience. Chaque choc — sanitaire, géopolitique, climatique — a été suivi d’un rebond plus rapide que le précédent, parce que l’écosystème (aérien, promotion, hébergement, formation) s’est structuré et professionnalisé. Cela dit, cette croissance en volume nous impose une vigilance : il faut désormais raisonner en valeur et en répartition des flux, pas seulement en nombre d’arrivées.
Pour la fin d’année, je reste confiant : la trajectoire vers les objectifs de la feuille de route est solide, et Marrakech continuera de jouer son rôle de locomotive, entre saison touristique classique et calendrier MICE et événementiel dense. La vigilance portera surtout sur la diversification des marchés émetteurs et sur notre capacité à transformer ces bons chiffres en investissements structurants pour les années à venir.
Quelles leçons tirez-vous des grands événements qui se déroulent régulièrement sur Marrakech ?
Marrakech a une caractéristique rare : elle sait absorber des événements de nature très différente — économiques (GITEX Africa), culturels (Festival International du Film), sportifs (marathon, tournois internationaux), grand public (le nouveau Marrakech Comedy Festival) — sans jamais perdre son identité. C’est précisément cette polyvalence qui a fait de la ville une référence MICE en Afrique et dans le monde arabe.
La première leçon, c’est que ces événements ne sont jamais de simples ponctuations dans le calendrier : ils sont des vecteurs de notoriété et de désaisonnalisation. Ils permettent de lisser la fréquentation sur l’année et d’attirer une clientèle à plus fort pouvoir d’achat, notamment sur le segment affaires.
La deuxième leçon, c’est que notre infrastructure doit suivre le rythme de nos ambitions. Nous avons prouvé notre savoir-faire organisationnel ; la marge de progression se situe désormais du côté des équipements — un Palais des Congrès et Parc des Expositions à la hauteur de la demande, capable d’accueillir simultanément plusieurs typologies d’événements de grande envergure, est aujourd’hui un prérequis pour passer à l’échelle supérieure et concurrencer les grandes places MICE mondiales.
Enfin, ces rendez-vous doivent être davantage mis au service de l’économie locale — hôtellerie, artisanat, restauration, transport — pour que leur retombée dépasse le seul rayonnement d’image.
Comment valoriser durablement la bonne image du Maroc en matière de tourisme de qualité, de loisirs et d’affaires ?
La bonne image du Maroc repose sur trois piliers qu’il faut désormais consolider plutôt que simplement entretenir : la proximité avec l’Europe, l’hospitalité de son peuple, et la richesse de son patrimoine matériel et immatériel. Mais une image se construit dans la durée, pas dans la communication seule.
Concrètement, cela suppose d’abord de diversifier l’offre pour répondre à tous les segments — pas uniquement le luxe, mais aussi une montée en gamme du 4 étoiles, avec des formules de résidence adossée qui répondent à la fois à la demande de la classe moyenne marocaine et à une clientèle européenne familiale. Ensuite, cela suppose d’investir massivement dans le capital humain : la qualité perçue d’une destination se joue autant dans l’expérience client que dans l’infrastructure — d’où l’importance de multiplier les écoles de formation de type ISIT dans toutes les régions.
Cela suppose enfin une meilleure répartition des flux touristiques entre régions et entre villes, pour éviter la saturation de quelques pôles et préserver à la fois la qualité de vie des habitants et la qualité d’expérience des visiteurs. C’est cette gestion fine — et non le seul volume — qui distinguera, à terme, une destination mature d’une destination simplement en croissance.
MGH est engagé dans le développement d’une centrale de réservation en direct pour affirmer la spécificité des Riads au Maroc. Quel regard portez-vous sur cette initiative et quels sont vos bons conseils ?
C’est une initiative que je salue sans réserve, et qui arrive au bon moment. Les riads et maisons d’hôtes constituent un segment d’hébergement profondément identitaire pour le Maroc — ils incarnent une expérience que ne proposent ni les grandes chaînes internationales ni les plateformes standardisées. Le problème n’a jamais été la qualité de ce produit, mais sa dépendance excessive aux OTA, qui captent 15 à 25 % de commission sur chaque nuitée et, plus grave encore, s’approprient la relation client au détriment de l’exploitant.
Une centrale de réservation directe, mutualisée à l’échelle de l’association, est donc la bonne réponse structurelle : elle permet de recréer un rapport de force collectif face aux intermédiaires, tout en conservant la maîtrise des tarifs, des disponibilités et — c’est essentiel — de la donnée client.
Mes conseils seraient les suivants :
- Ne pas sous-estimer l’effort de référencement. Une centrale, aussi bien conçue soit-elle, ne s’imposera pas naturellement face à des acteurs qui investissent des budgets marketing considérables ; il faudra un effort collectif et soutenu en visibilité digitale, idéalement appuyé par les moyens de promotion institutionnels (CRT, ONMT).
- Simplifier au maximum l’intégration technique pour les riadis les moins équipés, afin que la formule gratuite ne devienne pas un frein à l’adhésion massive — la valeur de l’outil dépend directement du volume d’inventaire agrégé.
- Raconter l’histoire, pas seulement vendre la chambre : la force du riad, c’est son authenticité. La centrale doit être pensée comme une vitrine de la marque Maroc, pas comme un simple moteur de réservation supplémentaire.
- Ne pas opposer la centrale aux OTA, mais la positionner en complément — le premier canal d’acquisition reste souvent une plateforme internationale ; l’enjeu est de convertir ensuite le client vers la réservation directe pour les séjours suivants.
C’est une démarche de souveraineté commerciale pour toute une filière, et elle mérite d’être accompagnée activement par les institutions du secteur.